Résultats 2019
Le bénéfice net après impôts s’élève à 667 millions d’euros, montant inférieur aux 700 millions nécessaires pour octroyer un bonus salarial.
Le SETCa-BBTK souligne qu’il est dommage que les efforts collectifs du personnel mis en avant dans les bons vœux de la direction ne soient pas financièrement récompensés. Les revenus de la plupart des activités sont pourtant bien supérieurs à ceux de 2018 mais les provisions prises pour quelques dossiers de crédits ont plombé et font chuter le bénéfice net. Les organisations syndicales devraient tenir compte de cette situation et négocier l’octroi d’un bonus salarial futur sur d’autres critères que simplement le résultat net.
Risk Management : évolution de l’organisation
La gestion des risques joue un rôle crucial dans les activités commerciales. Vu l’évolution permanente de notre environnement, la banque doit s’adapter en permanence pour rester un acteur fiable. En simplifiant la structure du Risk Management, la direction veut développer les synergies aux différents niveaux de même que les spécialisations pour faire face aux défis actuels et futurs.
La direction souhaite mettre la nouvelle organisation en place pour le 1er avril.
Le SETCa-BBTK constate qu’il n’y a pas de suppressions d’emplois suite à cette réorganisation, ni de changements de classe pour les différentes fonctions . Quant au mandat, il reste inchangé.
AVIS
Avis du SETCa-BBTK concernant la réorganisation de RCB
L’objectif principal de la réorganisation de RCB est d’approcher et de suivre les meilleurs clients de manière personnelle. Pour cette raison, le marketing & sales seront scindés et un troisième réseau de vente physique sera ainsi créé. En outre, nous disposons également d’un quatrième réseau digital.
Les Private & Wealth et Business Houses créées à cette fin seront exclusivement gérées par des travailleurs indépendants. Le réseau salarié se verra attribuer un rôle complètement différent grâce à l’intégration dans Connect2Net.
Par conséquent, le know-how, encore présent dans le réseau salarié, sera perdu. Les employés du réseau ayant l’expertise nécessaire ne savent pas encore ce qui les attend : que devront-ils choisir et où exercer leur métier ? De quelle manière et avec quelles personnes travaillera la Distribution ?
Pour le SETCa-BBTK, il est clair que le réseau salarié deviendra subordonné au réseau indépendant. S’ils ont des clients qui évoluent dans l’un des segments supérieurs au fil des ans, ces clients seront-ils repris par le réseau indépendant ? Que se passera-t-il pour le réseau salarié s’il doit transférer ces clients vers un réseau indépendant qui verra sa commission augmenter ?
La réorganisation a également des conséquences majeures pour de nombreux employés au sein de RCB. Nous demandons que la banque apporte le soutien professionnel et l’attention nécessaires aux collaborateurs impactés et qu’ils disposent de suffisamment de temps et de formation pour pouvoir s’adapter.
Le SETCa-BBTK souhaite également plus de clarté sur le programme actuel de Connect2Net.
En ce moment, le SETCa-BBTK pense qu’il est trop tôt pour donner un avis. Nous voulons d’abord des réponses claires et précises aux questions suivantes :
- Pourquoi les segments supérieurs sont-ils réservés au réseau indépendant ? Qu’adviendra-t-il des Private Bankers qui ont un poste fixe ? Quel accompagnement recevront-ils ?
- Comment s’effectueront les transferts de clients du réseau salarié qui évolueront vers les segments supérieurs ?
- Quel est le budget (bâtiments, marketing, organisation d’événements, …) pour les Private en Wealth Houses ?
- Quelles seront les conséquences pour les employés suite au déploiement de Connect2Net ?
Addendum du SETCa-BBTK à notre avis sur la réorganisation de RCB
Le SETCa-BBTK souhaite adapter son avis après avoir eu divers contacts avec la direction.
Nous donnons un avis positif pour les points 1, 2 et 4. Les Private Houses seront également installées dans le réseau d’agences (Connect2Net) pour accueillir les clients private et les clients top-business par des employés du réseau d’agences ayant les connaissances nécessaires.
Dans le réseau d’agences (Connect2Net), les agences pour les clients ayant un profil Corp ou Wealth (local) travailleront en collaboration avec les corporate bankers et wealthmanagers de la direction de Mario De Vry.
La direction s’efforce de mettre en place 1 Private House par région et souhaite un ancrage local pour sa clientèle. On recherche de bons emplacements très visibles.
Pour le point 3, cependant, nous demandons des informations supplémentaires.
PCB Nouvelle organisation pour la mise en œuvre de la stratégie 2025
Lors du Conseil d’entreprise du 17 janvier 2020, nous avons reçu une présentation de la nouvelle organisation de PCB dans le cadre de la stratégie 2025 de la banque.
La nouvelle organisation proposée pour PCB vise à réaliser les ambitions de l’E&E et PSB.
En ce qui concerne la partie Corporate, Belfius veut devenir la banque des entrepreneurs et des entreprises belges, où le client est abordé de façon globale par le même interlocuteur. C’est peut-être une mesure qui aurait dû être prise il y a bien longtemps.
En ce qui concerne les ambitions de PSB, Belfius veut clairement rester le leader de l’E&E pour les secteurs Public et Social.
L’approche “OneBank”, combinée à une gamme de produits digitaux et à une plus grande efficacité grâce aux projets 4 E & CBR, devrait soutenir ces ambitions, ainsi qu’une approche renouvelée de ce que l’on appelle les ” Small Corporate ” et une distribution étendue par le regroupement des activités Wealth et Corporate.
Le fait que Belfius ait l’ambition non seulement de maintenir sa position sur le marché, mais aussi de se développer davantage et de servir encore mieux ses clients, ne peut qu’être approuvé par le SETCa-BBTK. Une approche dans laquelle moins de travail est effectué par silo ne peut que profiter aux processus dans lesquels différents types de clients sont impliqués pour un même dossier.
Cependant, il y a parfois un grand écart entre la théorie et la pratique.
D’où les remarques suivantes :
Il est tout à fait clair qu’il y a peu de changements pour PSB et que les investissements se concentreront sur le Corporate et Wealth. Cela est déjà perceptible sur le terrain. Cela nous rappelle l’approche d’un de nos concurrents. Compte tenu du fait que le secteur Public et Social joue également un rôle très important dans l’économie Belge, nous pensons qu’il est important d’accorder plus d’attention à ce secteur que ce qui est prévu.
Même si les ” Small Corporates ” sont définis en termes de chiffre d’affaires, l’incertitude règne encore sur le terrain quant à la manière dont ce segment sera abordé concrètement, et à l’impact pour les collègues concernés. Actuellement, les segments Corporate et Business fonctionnent sur deux systèmes informatiques totalement distincts. Tant que CBR n’aura pas été entièrement développé et implémenté, on peut se demander comment l’approche de ce nouveau segment se traduira sur le terrain.
Nous comprenons qu’une nouvelle organisation implique des changements. L’impact réel sur le terrain est rapidement occulté par les chiffres globaux. Toutefois, le statu quo du nombre d’ETP ne signifie pas que les collaborateurs continueront à effectuer les mêmes tâches, a fortiori si ces tâches relèvent d’une autre direction. Une fois de plus, les changements prévus ne sont pas un mouvement “one to one “. Derrière eux, il y a d’autres impacts individuels même si le nombre d’ETP ne change pas. Nous ne parlons pas encore des conséquences possibles à un stade ultérieur si, en réunissant certaines entités pour un meilleur service, on découvre des synergies qui justifieraient soit-disant une réduction des ETP.
Espérons également que la nouvelle organisation ne génère pas à nouveau un effet de “déjà-vu”,
c’est-à-dire le mouvement pendulaire bien connu où tout s’inverse après un certain temps.
En ce qui concerne le volet économique, le SETCa-BBTK donne un avis conditionnel positif, dans lequel nous demandons de présenter régulièrement au Conseil d’entreprise l’évolution et le résultat de la nouvelle approche.
En ce qui concerne le volet social, nous pourrions donner un avis positif sur la base du maintien du mandat mais nous le soumettons à un certain nombre de conditions, à savoir obtenir :
- une évolution détaillée du nombre d’ETP tous les six mois, et ce durant 2 ans.
- un aperçu clair de l’approche adoptée pour toute réduction et/ou modification du nombre d’ETP.
Avis Optimisation du réseau ATM
Lors du Conseil d’Entreprise du 17 janvier 2020, la direction nous a présenté le projet (commun avec trois autres grandes banques, ING, KBC et BNP Paribas Fortis – présenté également lors du CE de ces banques ) d’un nouveau réseau de distributeurs automatiques de billets ainsi que sur la raison d’être, le calendrier et les impacts de ce projet. La motivation est la suivante : l’augmentation des coûts d’exploitation des distributeurs automatiques, les contrôles supplémentaires, l’augmentation des endroits où les distributeurs automatiques ne sont plus disponibles pour la population et donc pour les clients.
Un avantage potentiel du projet est l’augmentation de la satisfaction des clients lorsque la répartition prévue sera réalisée, avec un distributeur pour 95% des détenteurs de cartes à une distance de 5 km, et ce d’autant qu’il n’y ait pas de coûts pour les clients car ils seront compensés par les économies réalisées grâce à la suppression des doublons inutiles.
Certaines organisations de la société civile ont réagi avec un scepticisme compréhensible :
- Comment le critère des 5 km sera-t-il mesuré ? Dans un centre ville, cela peut réduire considérablement le nombre de distributeurs automatiques alors que, dans les zones rurales, la densité de population est si faible qu’un distributeur automatique se trouvera éventuellement à une grande distance. Pour l’évaluer, il serait utile de disposer d’informations supplémentaires avec une estimation du nombre de distributeurs automatiques par rapport à aujourd’hui, ainsi que d’un plan concret de la répartition.
- De plus, il y a le constat d’une augmentation des paiements électroniques que vous soulignez dans la présentation et le fait que les clients adoptent facilement les nouvelles technologies. Mais d’un autre côté, tout le monde n’est pas satisfait de l’omniprésence de la collecte de ‘big data’ y compris par le biais des opérations de paiement. La discrétion de l’argent liquide est appréciée. Ce n’est pas pour autant qu’il s’agisse d’activités criminelles. Néanmoins, on peut se demander si la densité de répartition telle qu’elle est actuellement déterminée ne sera pas ajustée avant la fin du projet si l’utilisation d’argent liquide continue à diminuer.
Nous partageons ce scepticisme.
Après des analyses individuelles, les banques concluent que la CCT n°32bis n’est pas applicable car aucune entité économique ne sera transférée.
La nouvelle entité, une joint venture créée par les 4 banques, aura besoin de personnel. Nous insistons pour que dans le cadre des négociations contractuelles, les emplois à pourvoir soient ouverts en priorité aux employés qui effectuent aujourd’hui des tâches qui continueront également d’exister dans cette nouvelle entité.
Pendant le déploiement du nouveau réseau, nous prévoyons que des distributeurs automatiques disparaîtront. Les employés devront-ils parcourir plus de kilomètres pour travailler ? Ou bien leur activité dans le réseau de guichets automatiques va-t-elle diminuer et peuvent-ils être appelés pour d’autres
tâches ?
Enfin, en ce qui concerne spécifiquement Belfius et les 15,6 ETP qui seraient réorientés à la fin du déploiement, nous insistons pour que soient évalués bien à l’avance, individuellement, vers quels emplois ces collègues pourraient être réorientés, et qu’un programme de formation adapté soit mis au point.
Si des opportunités se présentent permettant à ces employés de changer de fonction à un stade plus précoce, cette mutation ne doit pas leur être refusée.
Nous avons été informés que le calendrier est retardé. Nous supposons que vous nous tiendrez informés de l’avancement du projet.
Par la présente, nous donnons un avis conditionnellement positif pour autant qu’une solution acceptable soit proposée aux collaborateurs concernés et de préférence à un poste approprié et que nous recevions un suivi de l’état d’avancement du projet tous les 6 mois ou lors de la fin d’une étape.
Avis du SETCa-BBTK sur les modifications de l’organisation de la division Data & Digital
Après avoir consulté bon nombre de collègues concernés par cette restructuration, le SETCa-BBTK est préoccupé par plusieurs aspects des modifications envisagées.
En premier lieu, nous pensons que leur mise en œuvre va accroître la distance entre analystes, équipes business/opérationnelles, teams projets et testeurs.
Nos collègues craignent que les contacts et les relations qu’ils ont construits au fils des années disparaissent, de même que la collaboration qui existe actuellement entre les différents intervenants.
Ils se posent également des questions concernant les rôles qu’ils sont appelés à jouer dans ces nouvelles structures : en plus de fonctions telles que celle de Feature Designer par exemple, devront-ils également prendre/apprendre d’autres rôles ? Cette préoccupation est particulièrement fondée lorsqu’on connaît le scope des responsabilités attribuées aux FD/SD “in the lead” dans la méthodologie Agile.
Quid dans ce contexte de l’acquisition des connaissances et du temps que cela va prendre ?
Quid des domaines dans lesquels ils devront exercer leurs fonctions ?
Allons-nous vers une déspécialisation à outrance, vers une interchangeabilité des collaborateurs concernés ?
Qu’en est-il par ailleurs des descriptions et des poids de fonction ? Nous connaissons déjà des teams dans lesquels les collègues qui effectuent le même travail sont dans des bandes différentes, de 1 à 3.
N’existe-t-il pas d’autres disparités, entre les teams par exemple ?
Comment organiser un suivi encore “humain” des collègues lorsqu’on voit la taille qu’auront
certains teams ?
Cette réorganisation soulève également beaucoup de questions tant en ce qui concerne le sort réservé aux collègues testeurs qu’en ce qui concerne l’approche globale en matière de tests.
Tous les tests n’ont pas lieu dans les équipes de test (p. ex.: Public, Successions, etc.). La capacité actuelle et les charges de travail des teams où ont réellement lieu ces tests ne permettent pas de transfert d’effectif vers les équipes de test. Comment et par qui ces tests “délocalisés” seront-ils réalisés dans le futur ?
Le principe de workload balancing que le management veut mettre en place pourrait facilement avoir des effets pervers s’il n’est pas réfléchi et suivi avec la plus grande attention. En effet, certains teams, si pas la majorité, risquent d’être sans cesse sur la brèche, sans temps libre disponible pour des formations, coaching ou autres activités de suivi, ce qui pourrait engendrer une surcharge de stress.
Au niveau individuel, il pourrait être tentant de considérer “qu’un testeur égale un testeur” et d’oublier ainsi l’importance réelle du know-how et de l’expérience spécifique de chacun. Un testeur n’est clairement pas identique à un autre testeur et ils ne sont pas interchangeables. Le SETCa-BBTK craint également que la généralisation d’une certaine “polyvalence” ne génère des réductions d’effectifs alors qu’il y a déjà une surcharge de travail. Considérer que tout collaborateur est à la fois front et back est irréaliste.
Si on veut assurer une bonne adéquation des testeurs entre les différents types de tests (acceptations et fonctionnels), qui sont fondamentalement différents, ce sont des réalités qu’il est impératif de garder en mémoire, sous peine de rater son objectif et de voir se multiplier burn-out et autres départs.
L’impact social annoncé de la réorganisation sur le mandat ETP Digital & Data Transformation Office est de 19 ETP.
Nous prenons bonne note que la direction prévoit que la réduction de ces 19 ETP ne résultera pas de suppressions de fonctions internes existantes mais pourra être réalisée soit en ne pourvoyant pas aux postes vacants, soit par transfert partiel vers le programme CBR loans, soit encore par une évaluation au cas par cas du remplacement des départs naturels. Nous insistons cependant sur le fait que les réductions du nombre d’ETP ne peuvent en aucun cas entraîner une surcharge de travail pour les collègues qui restent. Nous attirons également l’attention de la direction sur l’importance de garantir une transmission efficace de connaissance avant de mettre en œuvre quelque réduction que ce soit.
En ce qui concerne les tests eux-mêmes, certaines questions restent encore ouvertes. Qu’entend-on par E2E testing exactement ? Comment ce concept est il défini par rapport aux différents types de tests utilisés actuellement ? Comment sera-t-il mis en œuvre ? Sachant que les tests de régression ne sont pas assez poussés et ne sont pas correctement pris en compte dans les évaluations de charges de travail, comment le management compte-t-il résoudre cette problématique dans la nouvelle structure ?
Comment envisage-t-il d’aborder la situation de la documentation, tant des librairies de tests que des workflows, qui n’est ni adaptée ni suffisante, ce qui ne permet pas de garantir des tests de qualité.
Enfin, l’automatisation des tests (surtout pour les tests de régression) reste pour nous très floue. Comment sera-t-elle organisée, quels outils seront mis en place, comment abordera-t-on des aspects tels que mise à jour, complétude, complexité, etc.). Nous pensons aussi que tabler sur une certaine automatisation des tests à un horizon de plusieurs années risque de donner une fausse idée du nombre de collègues nécessaires pour garantir les tests qui seront toujours à effectuer.
En conclusion, le SETCa-BBTK rend un avis positif conditionnel, l’aspect conditionnel portant sur la prise en considération de nos remarques et la présentation dans les 6 mois par la direction d’un ensemble de mesures de suivi et de contrôle portant sur l’évolution du nombre d’ETP dans les divisions concernées, sur l’approche suivie en matière de méthodologie de tests, la mise à jour de la documentation et l’automatisation des tests.
Commission réseau
- Bonus salarial 2019 :
Les 4 sous-objectifs ont tous été atteints afin qu’il puisse être versé à tous les employés à partir du
1er avril 2020. Attention, Connect a un bonus salarial distinct, avec d’autres objectifs. - Plan de personnel 2020 :
La diminution prévue de 35,5 ETP sera maintenue. Toutefois, le SETCa-BBTK n’est pas du tout d’accord avec la nouvelle réduction de personnel du réseau salarié. En particulier, le fait que la fermeture de 24 agences ne réduira pas la charge de travail même en répartissant lesdits collègues sur les autres agences. Au contraire. En plus du départ à la retraite de certains collaborateurs, 8 autres employés devront quitter le réseau. Il s’agit de 2 directeurs d’agence, de 4 chargés de relations et de 2 employés. Les agences concernées sont Kessel Lo, Tessenderlo, Liège, Turnhout, Ekeren et Harelbeke.
Pour 1 employé, une place vacante dans le hub Connect2Net est envisageable.
Le SETCa-BBTK a une fois de plus exprimé sa grande préoccupation pour le réseau salarié. Tant que les processus, l’infrastructure, l’informatique, la téléphonie … ne fonctionnent pas ou ne sont pas en ordre, on ne peut en aucun cas prévoir une diminution de personnel.
État d’avancement du projet Connect2Net
Depuis le démarrage, de nombreux feedbacks ont été recueillis, et ce afin d’optimaliser le démarrage des nouveaux Hubs. La commission réseau est informée mensuellement de l’état d’avancement du projet et des réunions de suivi ont lieu régulièrement entre Ann Bouchet et les syndicats. Le démarrage du Hub de Ninove est prévu le 8/6, Harelbeke le 21/09 et Liège au 4ème trimestre.
Commission emploi
La direction commente les chiffres de la commission. Fin janvier 2020, on compte 192 postes vacants. 16 collaborateurs suivent le trajet du Mobility Center (9 cadres et 7 employés). En janvier 2020, 8 employés étaient inscrits (7 suppressions d’emplois et 1 retour de maladie) et 5 radiations, dont 1 matching.
En ce qui concerne les modifications du mandat 2020, elles se retrouvent largement dans les réorganisations annoncées précédemment (RCB – PCB – D&D). Après la suppression de 31 postes vacants et la création de 68 nouveaux postes, 192 postes vacants sont ouverts, dont 93 ont été publiés en externe.
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Votre équipe SETCa-BBTK Belfius
