Résultats annuels 2020
La direction nous communique les résultats de l’année 2020 et remercie les collaborateurs pour leur engagement. Le résultat net s’élève à 532 millions EUR.
Plus d’informations en cliquant sur ce lien.
La presse se montre très critique ces dernières semaines sur la sous-utilisation du budget de 50 milliards d’euros devant servir aux mesures « bazooka » négociées entre l’Etat et le secteur bancaire.
Le SETCa-BBTK demande à la direction d’insister sur le rôle exemplaire joué par Belfius dans le soutien à l’économie et dans les aides octroyées à ses clients lors de la conférence de presse.
Le SETCa-BBTK entend que la direction a géré les coûts de manière très stricte. Au vu des difficultés pour les équipes de joindre les deux bouts pour mettre en place toute la stratégie 2020-2025, le SETCa-BBTK aurait préféré que la direction donne les moyens en interne.
Dans le cadre du nouveau statut Home Based sur la table des négociations, le SETCa-BBTK demande à la direction de prendre à sa charge le matériel nécessaire et adéquat pour que les collaborateurs puissent continuer à effectuer correctement leur travail.
Belfius est au top en matière digitale non seulement en banque mais aussi en assurances. La direction indique qu’il faut maintenant utiliser notre leadership pour accroître nos ventes à travers nos canaux digitaux. Pour y parvenir dans les assurances, le SETCa-BBTK demande à la direction d’améliorer la qualité du service après-vente (en cas de sinistres). La perception (réputation) plutôt négative ne pourra qu’en être améliorée.
Telco dans la banque (Edison) : Beats
La banque poursuit le développement d’une nouvelle banque avec Proximus. Le but est d’offrir :
- Une offre banque / Telco personnalisée ;
- A un prix compétitif ;
- Facile ;
- Intégrée dans l’application mobile Belfius.
Il sera possible dans cette application de choisir des thèmes sociétaux (Health, Planet, …).
L’offre bancaire proposera différents niveaux de souscription (uniquement compte à vue, compte à vue et compte d’épargne) avec des produits et services adaptés à chaque niveau. Quant à l’offre Telco, elle présentera différentes formules (Mobile, Internet, offre cumulée, …). Le tout se fera sur base du profil du client.
Beats sera déployé progressivement dans le réseau commercial et des formations seront assurées au préalable.
De plus amples informations suivront dans les prochaines semaines.
Value Proposition (VP) private banking
La banque va adapter la segmentation de ses investisseurs en se basant sur le comportement des clients ainsi que sur le niveau d’autonomie souhaité dans la gestion de leurs avoirs.
La banque va également développer son segment Private vers un modèle Private Membership. Un client Private Member détiendra au moins 500.000 EUR d’actifs à investir et 250.000 EUR investis dans des produits stratégiques. L’offre de produits et services sera exclusive et unique (services prioritaires, plan patrimonial, …).
Avis
Avis du SETCa-BBTK sur le projet 4E Data & Reporting
Lors du conseil d’entreprise du 22 janvier 2021, la direction a présenté les raisons du projet 4E Data & Reporting, les modifications de structure et les impacts qui en découlent.
Sur le volet économique, le SETCa-BBTK partage les constats de l’analyse approfondie du processus data et comprend la nécessité de travailler de manière plus efficace et durable. Un profond remaniement doit être opéré pour répondre à la stratégie que Belfius ambitionne à l’horizon 2025 et notamment pour la vue transversale data.
Le SETCa-BBTK tient malgré tout à attirer l’attention sur un certain nombre de points qui risquent d’entraver la bonne marche du projet.
En premier lieu, il ne conviendra pas seulement de tirer les leçons sur les tentatives ratées du passé de rassembler les données (DB Fin, …) pour que ce projet aboutisse cette fois-ci. Il faudra aussi que la direction comprenne enfin que les modifications apportées régulièrement au scope de nombreux projets prioritaires n’apporteront aucune stabilité mais de nombreuses contraintes à ce projet déjà très complexe.
A titre d’exemple, le constat est assez révélateur dans l’organisation et la mise en place de CBR et Edison.
De nombreux engagements sont pris que ce soit en interne ou pire en externe, alors que les équipes ne savent même pas ce qui va leur être demandé. Les développements doivent démarrer alors même que les décisions d’architecture ne sont pas arrêtées, ce qui provoque une remise en cause perpétuelle des développements entrepris.
Pour preuve, dans le cadre du projet CBR, le modèle de données n’est pas encore défini complètement.
De ce fait, il est demandé aux développeurs d’utiliser nos vieilles technologies pour faire croire que le dossier avance et sans doute pour sauver la face.
L’outil TDV (TYBCO DATA VIRTUALISATION) qui a été acheté, permettant d’exploiter le nouveau modèle de données, ne donne pas les résultats escomptés, raison pour laquelle il faut utiliser l’ancienne plateforme de data.
C’est encore du temps et de l’énergie gaspillés (sans oublier des coûts supplémentaires) pour permettre l’utilisation d’un modèle de données existant depuis plus de 20 ans et qui nécessite un renouvellement indispensable.
Dans le cadre du projet Edison, des promesses ont été faites à Proximus, à savoir la mise à disposition d’un Product management tool en juin alors que le stockage des données n’est pas prévu avant septembre.
On se prépare donc à livrer des développements basics pour encore sauver la face. Bon nombre d’incidents seront nul doute à solutionner par Connect2Net, par le business et sans doute par le département IT.
Le risque est par ailleurs élevé de voir les collègues se fatiguer et se désintéresser vu les nombreux projets qui sont difficiles à suivre car ils vont dans tous les sens et s’entrecroisent, avec régulièrement une sous-évaluation des impacts et des ressources.
En second lieu, l’équipe Data Gouvernance aura la difficile tâche d’harmoniser les définitions. Mettre toutes les parties d’accord sur une même définition ne sera pas chose aisée si on prend par exemple la définition et le sens d’un client Corporate qui sont différents d’un point de vue marketing d’un côté et réglementaire de l’autre.
Pour toute modification légale ou réglementaire, il faudra mettre plus de personnes autour de la table (Data – Projet – Reporting, …). La transversalité accrue signifie que les différents managements devront s’aligner plus souvent et rapidement pour être certains que les objectifs de chacun soient des objectifs communs.
En dernier lieu, le cherry picking dans les différents services déforce indubitablement la bonne continuité opérationnelle et augmente les risques de toute nature. C’est une perte de know-how indéniable.
Le SETCa-BBTK rappelle que ces services seront aussi confrontés à d’autres départs naturels d’ici à quelques années.
Dégager ensuite du budget pour engager des ressources externes (consultants, intérimaires, …) afin de pallier les carences n’est pas la solution miracle et viable.
Le SETCa-BBTK insiste pour que le transfert des connaissances et la continuité opérationnelle restent garantis et préservés. Le projet 4E & Data restant assez confus même pour les nouveaux responsables, il est donc normal que les concertations entre les différents services d’origine et services futurs prennent le temps nécessaire pour déterminer les tâches et activités qui seront transférées ainsi qu’un délai raisonnable de support.
En ce qui concerne le volet social, nous notons que la création de la nouvelle structure se fera par transfert d’ETP selon trois cas de figure sans suppression de fonctions.
Le SETCa-BBTK n’a pas de remarque particulière pour le transfert d’équipe complète.
Là où le SETCa-BBTK se montre très critique, c’est clairement sur l’approche de désignation.
Le SETCa-BBTK signale que le manque de détail et le flou délibérément laissé sur les fonctions liées à l’appel de volontaires ont diminué les chances de voir des candidats y postuler librement. Le SETCa-BBTK est convaincu que cette tactique permet surtout à la direction de désigner elle-même les collègues dont le profil correspondait mieux aux futures attentes. Il aurait été difficilement justifiable de désigner directement les collègues sur base de leur profil.
Le SETCa-BBTK avait d’ailleurs déjà révélé et dénoncé le cherry picking qui était en préparation lors de sa déclaration concernant le malaise grandissant en juillet 2020.
Ce que la direction semble aussi minimiser dans les désignations qui ne concernent pas toute une équipe, c’est la perte d’une fonction diversifiée que les collègues appréciaient énormément et qui dépasse de loin l’aspect connaissances et data.
Même si la direction met en avant les opportunités d’acquérir de nouvelles expériences (nouveaux défis et outils), le SETCa-BBTK craint que cela ne soit pas suffisant pour les maintenir dans leur nouvelle fonction. Cela risque donc d’être un triple gâchis.
Quant au contenu de la fonction, les tâches ne devraient pas changer à court terme mais la volonté est de tout de même opérer des changements en évoluant vers un système plus automatisé et plus fluide notamment pour compenser les départs en pension dans les « transformation teams » endéans les 5 ans. Les collaborateurs vont devoir à un moment changer leur façon de travailler ou se spécialiser.
A cet égard, pour limiter les risques de surcharge de stress, d’absentéisme ou de mutations, le temps nécessaire devra être accordé aux programmes de développement (formations et coachings internes) sans que cela n’alourdisse la charge de travail.
Le SETCa-BBTK espère que les nouveaux responsables et SE sauront faire preuve d’autant d’humanité et d’attention quant à la charge de travail que leurs prédécesseurs.
En ce qui concerne le poids de fonction, la direction mentionne qu’il n’y aura pas d’impact. Ce n’est peut-être pas dans les priorités mais le SETCa-BBTK demande de faire un exercice de screening pour détecter les collègues qui effectuent le même travail sous des statuts différents (employé/cadre) ou des bandes différentes.
En conclusion, le SETCa-BBTK rend un avis positif conditionnel, les conditions étant :
– la prise en compte des remarques qui précèdent ;
– l’arrêt de l’hémorragie dans les différentes divisions découlant du cherry picking extrêmement dommageable ;
– d’être informé du résultat de l’évaluation des changements et de l’update des fonctions qui seront effectuées dans le courant du 4e trimestre 2021 ainsi que de toute modification du projet ou de la structure qui interviendrait plus tôt.
Avis : Human Capital Management – mandat du personnel 2021
Comme nous l’avons déjà indiqué lors de la présentation en janvier, nous regrettons que la GRH continue d’utiliser la méthode devenue habituelle lors les années durant lesquelles la banque réduisait délibérément son personnel.
A l’époque, il était concevable de considérer comme une « avance » le niveau inférieur des effectifs par rapport au mandat, une réduction qui pouvait éviter des licenciements forcés. Mais nous ne sommes plus dans cette situation. La démographie du personnel implique que l’entreprise doit veiller à attirer et à retenir en temps utile les bons talents.
À notre avis, cette méthode, selon laquelle le nouveau mandat n’est pas déterminé sur la base du mandat de l’année précédente, mais sur la base du niveau des effectifs à la fin de l’année, masque le sous-effectif à la fin de 2020. Nous constatons un effectif de 4440 ETP par rapport à un mandat de 4512 ETP, soit 72 ETP qui n’ont pas été pourvus (148 postes vacants). Ce manque de personnel se ressent sur le lieu de travail.
Dans les chiffres du ” direct report ” commentés lors de la Commission Emploi, la réduction de la division C2N nous frappe. La direction parle d’une expansion du réseau, avec la création de “Private”, “Business” et “Wealth Houses”, mais en termes de mandats, nous constatons une réduction de 24,2 ETP.
Lors de la Commission Emploi, on nous a dit qu’il nous faudra patienter encore un mois avant de savoir comment le rapport entre le personnel Connect et réseau d’agences va évoluer et quels profils remplaceront les nombreux départs dans le réseau (entre autres les départs à la retraite).
Dans le cadre de « Ambition 2025 », on nous a dit que seul un employé sur quatre des 1 000 qui quitteront la banque dans les prochaines années pour prendre leur retraite sera remplacé.
Nous constatons qu’au cours de la dernière année de télétravail obligatoire, les employés prestent plus d’heures que jamais, et la charge de travail accrue devient rapidement la nouvelle norme de production. Ces prestations supplémentaires s’avèrent souvent être structurelles, ce qui rend impossible leur compensation comme prévu.
Nous demandons que l’on y prête attention à temps. Les gains de production et la flexibilisation vont de pair avec un travail plus intensif. Il n’est pas acceptable que ces gains de production ne profitent qu’à la banque et à l’actionnaire.
Nous sommes également préoccupés depuis un certain temps par le fait que les contrats à durée indéterminée ne semblent être accordés qu’aux titulaires de diplômes supérieurs à l’exception de C2N. Ainsi, nous ratons les talents qui sont formés au sein de la banque après avoir obtenu un diplôme d’école secondaire ou gradués/bacheliers et qui peuvent, par exemple, rester actifs dans les BO pendant une période plus longue. L’automatisation tarde dans de nombreux services et, de plus, ne se traduit pas toujours par une diminution du travail, mais par un déplacement du travail. Les fonctions exécutives ne disparaîtront certainement pas toutes.
De plus, la banque dévalorise le diplôme universitaire en recrutant des jeunes qui ont obtenu ce diplôme dans des fonctions d’employés. Nous constatons l’effet sur les travailleurs qui forment ces jeunes “on the job” et les voient partir relativement vite.
Nous avons appris que la banque reconnaît ce “mismatch” structurel et qu’il y aura du “sang frais”, entre autres, pour les BO. C’est une bonne nouvelle. Nous aimerions en savoir plus sur les profils et la politique de recrutement qui seront appliqués dans ce contexte, car nous nous demandons si les profils décrits dans les places vacantes répondent aux besoins sur le terrain.
Nous aimerions demander une attention particulière pour les collègues travaillant à temps partiel. Lorsqu’ils recherchent une autre fonction au sein de la banque, ils semblent vouloir partout des candidats qui travaillent à 100 % alors que les 80 % existent au niveau de la convention collective de travail. Il semble qu’il n’y ait pas de postes vacants pour les collaborateurs qui travaillent à mi-temps ou à 60%. Nous aimerions que la GRH fasse preuve de créativité et fasse remarquer aux cadres qu’il existe plusieurs possibilités pour pourvoir un poste vacant ! Pour nous, il ne doit pas y avoir de discrimination entre les différents types de contrats de travail.
Compte tenu de ces préoccupations, nous estimons que ce plan du personnel devrait être révisé au cours de l’année avec une augmentation des mandats. Il s’agit donc bien d’un avis négatif.
En attendant, nous restons attentifs au bien-être et au respect des conditions de travail de nos collègues.
Commission Emploi
Il y avait 168 postes vacants à la fin du mois de janvier, contre 148 à la fin du mois de décembre. Nous allons dans la bonne direction.
Le nombre de collaborateurs qui suivent le trajet du Mobility Center est stable. Il compte actuellement 14 collègues (6 employés et 8 cadres).
La direction ajoute que le mandat 2021 a déjà été discuté en commission Emploi et qu’elle reviendra sur le sujet lors de la prochaine commission.
Commission Connect2Net
Lors de la commission de février, une grande attention a été accordée à la téléphonie en agence. La direction a reconnu que de nombreux ajustements et améliorations avaient été nécessaires au début, mais que le processus allait dans la bonne direction.
Les statistiques montrent que le “taux de réponse” est de 95% et plus pour les clients Gold et Silver et de 60% pour les clients Retail. La direction est satisfaite de ces chiffres.
Le SETCa-BBTK affirme qu’il faut accorder plus d’attention aux personnes et moins aux statistiques. La pression sur les employés commerciaux qui doivent gérer la téléphonie en plus de leurs autres tâches (mini rendez-vous, administration, soutien aux assurances, rendez-vous commerciaux, …) est très forte. Ces collègues ressentent une fatigue générale et ne sont pas appréciés à leur juste valeur. Le SETCa-BBTK a fait des propositions pour adapter cette pression de travail.
La direction examinera ces propositions et y reviendra dans les prochaines commissions.
Varia
Digipass
Le SETCa-BBTK a interpelé la direction concernant les problèmes de digipass et du 28000 qui n’aide pas les collègues en cas de problème de connexion / installation à Mobile Iron.
La direction répond qu’elle est bien consciente de la problématique.
Pour toute question ou demande d’information complémentaire, vous pouvez envoyer un mail à ce@redbel.be ou vous adresser directement à l’un de nos délégués.
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Votre équipe SETCa-BBTK Belfius
PROCHAINE REUNION : VENDREDI 19 mars 2021
Délégués SETCa-BBTK au Conseil d’Entreprise
- Effectifs : Ruiz-Garcia Christophe (coordinateur) – Fabre Nancy – Verheyen Arlette – Geerts Peter – Six Caty – Peeters Karina – Bruyninckx Micheline
- Suppléants : Craps Marc – Fetu Michel – De Paepe Johan – Grollet Christiane – Reekmans Betty – Deylgat Alan – Marteau Benoît