Approbation des procès-verbaux des Conseils d’Entreprise des 22 octobre et 19 novembre 2021
Les rapports sont approuvés.
Evolution de l’organisation PBR
Après un rappel du contexte dans lequel se place la réorganisation (intégrer les activités digitales dans les directions commerciales, continuer à développer la stratégie digitale au sein de PBR, poursuite de l’alignement de l’organisation sur les priorités stratégiques au sein du segment), la direction présente les changements les plus importants dans les divisions “Marketing & Sales Private & Wealth ” et “Marketing & Sales Retail & Digital Leadership”.
“Marketing & Sales Retail” intègre le leadership digital et devient “Marketing & Sales Retail & Digital Leadership”.
Certaines équipes et responsabilités se déplacent, à la fois au sein de PBR et au sein du département Marketing & Sales Retail & Digital Leadership.
Toutes les responsabilités liées à la distribution sont regroupées au même endroit, dans le département “Marketing & Sales Retail & Digital Leadership”.
Tous les changements se concentrent au niveau de “Marketing & Sales et du Strategy & Corporate Office PBR”. Il n’y a pas de modification dans les autres départements (Directions Régionales, Connect2Net, Customer Transaction Services et Digital Sales).
Ces modifications entreront en vigueur le 1er février 2022. Elles n’ont pas d’impact sur le mandat et n’entraînent aucune suppression de fonction.
Evolution de l’organisation WEP
Le département “Marketing E&E&P”, en charge des segments Corporate, Business et PSB, adapte lui aussi son organisation pour s’aligner sur les priorités stratégiques “Inspire 2025” de ces segments.
Il s’agit notamment de :
- Déterminer mieux encore les values propositions, afin d’accélérer le cross-selling, de mieux équiper les clients existants et d’attirer de nouveaux clients ;
- Définir pour ces clients des “customer journeys” basées sur une approche human-digital qui nous distingue de nos concurrents ;
- Renforcer l’offre de bancassurance pour les clients Business, afin de pouvoir capter le potentiel de croissance présent dans ce segment ;
- Développer et intégrer la durabilité dans notre offre de financement – un élément clé pour réaliser nos ambitions ESG vis-à-vis de nos clients.
Le Marketing E&E&P se composera dorénavant de deux divisions : Product Management et Segment Management.
Une nouvelle équipe E&E&P Customer Journeys verra le jour et dépendra directement du Directeur Marketing. Un poste sera ouvert pour diriger cette équipe.
Product Management se réorganisera autour des domaines suivants :
- Financing, le nouveau nom de l’équipe Assets & Portfolio Management, qui reprend l’ensemble des solutions de financement.
- Save & Invest.
- Payments.
- Employee Benefits.
- Insurance, avec une nouvelle fonction de Product Manager Insurance.
Certaines fonctions se déplacent au sein des équipes Product Management et vers l’équipe E&E&P Customer Journeys.
Ces modifications n’entraînent aucune suppression de poste. Elles entreront en vigueur le 1er février 2022.
Procurement 2.0: Etat des lieux
Les changements d’organisation de la division Procurements ont été effectués dans le but d’optimiser les coûts, de créer une meilleure expérience utilisateur, de diminuer les risques liés aux achats et de créer un processus d’achat plus flexible.
Dans la transformation Procurement 2.0, le business reçoit plus d’autonomie, tout en étant encadré par la nouvelle Procurement Policy. Procurement reste responsable des PO et des contrats, mais le business peut activer lui-même un système de self-service.
La réponse à un ensemble de question permettra au business de déterminer s’il doit faire appel à Procurement ou s’il peut utiliser la procédure de self-service.
Au niveau digital, l’ambition de Procurement 2.0 est de remplacer les systèmes actuels et les multiples solutions existantes par un seul outil qui prendra en charge le flux d’achat E2E de manière intégrée.
Les correspondants SAP ont déjà bénéficié d’une formation spécifique et une nouvelle page “Procurement ” contenent toute la méthode de travail a été publiée sur l’Intranet
La mise en place de la nouvelle procédure de Procurement a déjà permis, depuis sa mise en place en avril 2021, de créer un environnement qui permet un meilleur contrôle des coûts, un meilleur respect des procédures, une meilleure identification des risques, de mieux définir les besoins et d’y apporter des solutions plus adaptées.
Les challenges auxquels la division est confrontée restent nombreux : automatisation des processus d’achat, risk-based approach, aptitudes et compétences des collaborateurs, nombreux départs à la retraite d’ici 2025.
4E data & reporting: Update
Après un rappel de l’objectif poursuivi par ce projet (créer le paysage DATA nécessaire pour supporter la stratégie 2025 et améliorer l’efficience des reportings), la direction présente la nouvelle organisation qui a été mise en place.
Dans ce cadre, plusieurs initiatives ont été prises pour faciliter la transition et gérer le changement : onboarding des nouveaux collaborateurs, constitution d’une équipe Data & Analytics, constitution d’une équipe Data Governance, combinaison de formations / coaching / communautés de partage des connaissances des collaborateurs afin d’assurer l’acquisition des compétences nécessaires à la transformation Data.
6 familles de fonction ont été identifiées et pondérées. Chaque collaborateur de la division se voit attribuer une fonction suivant la nouvelle architecture, sans impact sur son poids de fonction. Ces familles de fonction sont : Data Analyst, Data Engineer, Data Architect, Data Scientist, Cockpit Designer/Coordinateur et Data Gov Manager.
Depuis la réorganisation, 10 groupes de travail multidisciplinaires ont été mis en place pour développer des cockpits industrialisés couvrants tous les domaines stratégiques de la banque. Une vingtaine de cockpits couvrent l’ensemble des besoins en reporting à destination du management. Chaque cockpit est documenté de manière univoque.
Après 8 mois de fonctionnement, on peut dire que les transferts de personnes et les recrutements ont été réalisés selon les objectifs, que de nouveaux cockpits sont en cours de développement et qu’une série de projets IT, qui permettront de construire les fondations du futur paysage Data, ont été initiés.
Avis du SETCa-BBTK sur l’annexe 3 (aux conditions particulières) et l’annexe 4 (aux valeurs générales) à la Convention collective de travail sur le transfert des employés de Partners Through Innovations SA à Belfius Banque SA à la suite d’un transfert conventionnel de l’entreprise
Deux avenants ont été rédigés pour intégrer les travailleurs qui seront concernés par un transfert collectif dans le cadre d’une CCT32bis de Partners Through Innovation SA (ci-après dénommé « PI2 ») vers Belfius Banque SA le 1 février 2022.
Le SETCa-BBTK a tout de même des inquiétudes par rapport à une perte potentielle qui pourrait résulter dans le chef de certains de ces travailleurs.
Indépendamment du volet pensions complémentaires, le SETCa-BBTK émet aussi des inquiétudes par rapport à une baisse du nombre de jours de congé auxquels les travailleurs de PI-Square ont déjà droit.
En conclusion, le SETCa-BBTK remet un avis positif sous réserve de ce qui précède.
Avis du SETCa-BBTK sur la nouvelle organisation du département Technology
Lors du Conseil d’Entreprise du 19 novembre 2021, la direction Technology nous a informés des raisons et des grandes lignes de l’évolution de son organisation.
Le SETCa-BBTK estime que la nouvelle structure a été réfléchie pour tenter d’apporter un meilleur fonctionnement, de l’efficacité et de la cohérence dans les défis actuels et futurs.
Le SETCa-BBTK souhaite beaucoup de succès à la nouvelle direction Technology qui hérite d’une situation encore plus détériorée dans beaucoup d’aspects que la direction ICT précédente.
Si la direction veut créer de la stabilité, le SETCa-BBTK lui recommande de mener préalablement une évaluation critique sur tout le cycle “projets”. Le SETCa-BBTK énumère quelques améliorations qui devraient être apportées :
- meilleure estimation de la charge de travail et du délai de faisabilité. Il faut aussi laisser les spécialistes pondérer la complexité sans que la pression d’en haut ne soit mise sur leurs épaules ;
- il n’est pas bien venu dans notre culture Bottom -Up que le management puisse déjà donner le signal d’un « NO GO » d’un projet 3-4 mois à l’avance voire plus en amont. Vous n’imaginez pas l’énergie gaspillée, la pression/tension exercée et l’impact sur le moral des équipes que constitue le fait d’attendre le dernier moment pour décider d’un report. Cela doit évoluer ;
- meilleur calibrage des projets qui doivent intégrer les besoins de toutes les parties prenantes, sans que les aspects commerciaux et marketing ne soient prioritaires par rapport à tout le côté opérationnel ;
- application de la méthodologie “Agile” sans que les flux décisionnels ne soient court-circuités par des demandes exogènes, ce qui apporte plus de sérénité dans le travail des différents teams ;
- rallongement des périodes de testing qui doivent redevenir des périodes effectives de tests pour retrouver une certaine qualité de livraison ;
- intégration du temps de formation en diminuant le temps de disponibilité aux projets ; les collègues doivent aussi pouvoir avoir le temps de se replonger à leur aise sur quelques dossiers ou matières afin de reposer leur esprit de cette cadence infernale.
En ce qui concerne le volet social, le SETCa-BBTK note que les modifications de la structure du département Technology n’entraîneront pas de changement dans le contenu et les classes des fonctions.
La direction nous a fait part de sa volonté d’augmenter le nombre d’ETP en investissant pour attirer de nouveaux talents dans les nouveaux projets. De même, lors du Webinaire ” Technology in the spotlight ” du 07/12/2021, la direction d’IT se félicite de l’augmentation du nombre d’ETP qui est prévue au sein de son périmètre dans les semaines et mois à venir.
Le SETCa-BBTK ne peut que partager cette satisfaction et louer l’intention de mettre plus de (futurs) collaborateurs à l’ouvrage.
Afin que cet accroissement du nombre de collègues se passe dans les meilleures conditions, tant pour eux que pour les membres du personnel déjà présents dans l’entreprise, le SETCa-BBTK tient à souligner deux aspects qui sont primordiaux :
- En premier lieu, nous voulons rappeler à nouveau le fait que les nouveaux arrivants auront besoin de temps et d’attention (comprenez coaching) avant d’acquérir les connaissances, techniques et de l’entreprise, qui leur permettront d’être opérationnels. Il est donc important de tenir compte de cet aspect afin d’éviter de tomber dans le travers qui consiste à considérer qu’un ETP = un ETP. De plus, le temps consacré au coaching de ces nouveaux collègues risque de manquer dans l’accomplissement normal des tâches habituelles des coaches.
- Ensuite, il convient d’attirer l’attention de la hiérarchie sur l’état des équipes qui travaillent sur des projets ou dans des domaines existants. Ces équipes ont été déforcées par le passé et une partie de leurs ETP a été ponctionnée afin de fournir du personnel pour les nouveaux projets. Ces équipes sont actuellement en souffrance et sont débordées. Les échos que nous en recevons montrent que la situation y est des plus préoccupante et qu’il est urgent de la prendre en compte. Quand bien même on leur attribuerait des ETP supplémentaires, il faut tenir compte du know-how et des qualifications qui sont nécessaires à leur renforcement.
Le SETCa-BBTK demande instamment à la direction de la division Technology de tenir compte de ces déséquilibres et d’y remédier le plus tôt possible, tout en ayant bien présent à l’esprit que les plateformes actuelles ne sont pas prêtes à disparaitre rapidement.
Les inquiétudes du SETCa-BBTK ne s’arrêtent malheureusement pas là …
La direction nous a également fait part de l’établissement d’un cadastre des applications et d’un cadastre lié aux compétences des collègues d’ICT.
Le SETCa-BBTK se montre perplexe sur la manière dont les informations ont été récoltées étant donné l’approche hétérogène menée au sein des différents teams. Ce qui pose donc question sur l’exactitude des résultats.
Comment certains RTC, qui n’ont aucune idée de ce que font leurs collaborateurs, ont-ils pu remplir la partie Applications Database sans en informer les collègues sachant que les informations dans DEFL (Application Portfolio) n’est absolument pas fiable et à jour ? Au fil du temps, les collègues IT et les externes se sont vu attribuer des applications en fonction du code d’organisation sans qu’ils n’aient la moindre connaissance de celles-ci.
Abstraction faite de ce constat, le SETCa-BBTK s’inquiète fortement des résultats qui circulent sur ce cadastre des applications. Le mot « gouffre » serait plus approprié que « gap » …
Si le dernier cadastre remonte bien à 2011, le SETCa-BBTK ne comprend pas pourquoi les directions ICT qui se sont succédé n’ont pas anticipé l’exercice au vu des ambitions technologiques stratégiques d’une part et des effets connus des départs à la retraite avant 2025 d’autre part.
L’élaboration du plan d’action est une réelle urgence. Le SETCa-BBTK aimerait savoir si le non-Financial Risk (NFR) Commitee sera impliqué d’une quelconque manière et si le conseil d’administration en sera informé.
Le SETCa-BBTK se demande par ailleurs si la date de septembre 2022, qui résulte de la décision de la direction de ne plus lancer de nouveaux projets stratégiques jusqu’à cette date afin de solidifier la base et stabiliser les projets existants, ne devrait pas plutôt être septembre 2023.
En conclusion de tout ce qui précède, le SETCa-BBTK remet un avis positif conditionnel pour autant que la direction tienne compte des remarques formulées pour permettre de bien stabiliser et continuer à avancer. Le SETCa-BBTK, souhaitant rester très attentif comme à son habitude, demande à être tenu régulièrement informé de ce qui sera réfléchi, décidé et implémenté dans le département Technology.
Avis du SETCa-BBTK sur les diagnostics de mobilité
Le SETCa-BBTK déplore la manière dont le diagnostic de mobilité a été présenté en 2021 à la Commission RSE/MVO. Lors de ladite Commission, la direction a présenté uniquement le plan de déplacement 2021 pour Bruxelles soulignant la fermeture du siège de Liège, la prochaine fermeture de Namur (DN) et la mise en place du nouveau siège de Gand. De plus, les documents n’ont été mis à disposition de cette Commission que très peu de temps avant, ce qui a privé le SETCa-BBTK de pouvoir en analyser le contenu au préalable. Par la suite, le CE a été informé qu’il devrait rendre un avis sans autre explication.
En se basant sur les travaux de la Commission RSE/MVO, le SETCa-BBTK remet un avis positif concernant le plan proposé moyennant le respect des conditions suivantes :
- Développer le covoiturage qui reste marginal ;
- Soutenir la mobilité douce en incitant les collaborateurs à utiliser le vélo (formation à la conduite en vélo en ville par exemple) lorsque leur domicile se trouve à moins de 10 KM de leur siège ;
- Réaliser une étude portant sur les modes de déplacement des visiteurs extérieurs ;
- Afin d’inciter les membres du personnel à encore plus laisser la voiture à la maison : permettre aux membres du personnel habitant à Bruxelles et sa large périphérie d’utiliser tous les moyens de transport via le BrupassXL.
Commissions
Résumé du travail des dernières commissions C2N et Emploi.
Information du personnel : état des lieux à novembre 2021
La direction donne un aperçu de l’évolution des FTE en 2021. 248 collaborateurs ont quitté la banque, tandis que 329 y sont rentrés, ce qui entraîne un accroissement de personnel de 1,9 % par rapport à 12/2020.
Les projections pour 2022 sont de 247 départs pour 347 arrivées, ce qui entrainerait une augmentation du personnel de 2,2 % par rapport à 12/2021.
Afin d’atteindre ses objectifs en termes de management du capital humain dans les prochaines années, la banque compte mettre l’accent sur les éléments suivants :
– La formation et la réorientation du personnel dans une optique d’apprentissage continu,
– L’acquisition et la rétention de compétences externes lorsque ces compétences ne sont pas disponibles en interne.
– Veiller à engager suffisamment de jeunes collaborateurs afin de remplacer ceux qui quittent l’entreprise
– Donner la préférence, en matière de recrutements externes, à ceux qui sont destinés à C2N et aux divisions opérationnelles ainsi qu’à celles qui contribuent à l’efficience E2E et à la gestion des risques et au contrôle permanent.
– L’accompagnement des collaborateurs qui s’inscrivent dans le cadre de la CCT Mobility Center.
En ce qui concerne les engagements externes, le SETCa-BBTK fait remarquer qu’il est nécessaire de développer une vision tant à court terme qu’à long terme. En effet, beaucoup d’externes sont engagés pour une courte période, mais restent plus longtemps que prévu dans l’entreprise. D’autre part, beaucoup d’entres eux quittent la banque après deux ou trois ans, ce qui représente une frustration pour les membres du personnel, qui perdent leur input et doivent le cas échéant former à nouveau d’autres externes.
Varia
Net Income Group
La direction annonce un Net Income Group à Q1 2021 de 406 Mio. Une extrapolation permet de déterminer un Net Income Group 2021 de 875 Mio. Tenant compte d’une constante de 30 Mio, l’objectif provisoire de base pour le bonus salarial de 2022 serait donc de 905 Mio, montant qui sera revu dès que le Net Income 2021 sera connu.
Bonus salarial 2021 et 2022
Bien que la fin de l’année soit proche, les résultats définitifs de 2021 ne sont pas encore connus. Néanmoins, sauf évènement imprévu, nous pouvons nous attendre à un beau résultat pour cette année.
Cela pourrait être également une bonne nouvelle pour le payement d’un bonus salarial en avril 2022 de manière à permettre au personnel de recevoir une prime pour les prestations fournies qui ont permis d’atteindre ce résultat. Pour savoir si ce sera le cas et à quelle hauteur, il faudra attendre le résultat final annuel.
Toutefois, cette barre devrait se renouveler pour les résultats 2022. Le niveau de référence est toujours déterminé sur base des bénéfices réalisés en 2022 par les contrats des Key et Senior Executives. Les négociations concernant ces contrats sont en cours. C’est pourquoi le seuil minimum pour le versement d’un bonus salarial en 2023 est provisoirement fixé à un objectif de 905 millions d’euros pour la fin 2022.
Remerciements
Camille Gillon, qui préside pour la dernière fois le Conseil d’Entreprise, remercie toutes les fractions pour leur collaboration.
Elle est à son tour remerciée par J. Van Kelekom, et les fractions lui adressent “en front commun” un message de remerciements pour ses années de présidence.
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Votre équipe SETCa-BBTK Belfius
PROCHAINE REUNION : VENDREDI 21 janvier 2022
- Délégués SETCa-BBTK au Conseil d’Entreprise
- Effectifs : Ruiz-Garcia Christophe (coordinateur) – Fabre Nancy – Verheyen Arlette – Geerts Peter – Six Caty – Peeters Karina – Bruyninckx Micheline
- Suppléants : Craps Marc – Fetu Michel – De Paepe Johan – Grollet Christiane – Reekmans Betty – Deylgat Alan – Marteau Benoît